COMPARTIR | IMPRIMIR | CORREU ELECTRÒNIC
Per què moren les organitzacions i les empreses mentre que les ciutats semblen sobreviure? Per què l'Imperi Romà d'Occident va acabar l'any 476 dC mentre que la contrapart oriental va durar gairebé 1,000 anys més?
Tot i que tots dos imperis van caure, moltes de les ciutats d'ambdós han continuat fins al present. Per què?
Tot i que les respostes es poden abordar a múltiples nivells: cosmològic, teològic, físic, polític, etc., aquest assaig només se centrarà en el social, el nivell que podem experimentar tangiblement i possiblement influir.
La vida útil d'organismes, empreses, organitzacions i ciutats està àmpliament i de manera molt llegible tractada en Escala: Les lleis universals de la vida, el creixement i la mort en organismes, ciutats i empresesGeoffrey West revisa la feina feta a la Institut Santa Fe explorant el equació d'escalat al·lomètric que relaciona l'ús de l'energia amb la vida útil. Els organismes i les empreses escalen "sublinealment": organismes en funció de la massa i empreses basades en l'economia d'escala i el benefici. Les ciutats, en canvi, escalen "supralinealment" basant-se en la població i la innovació de valor i la creació d'idees. Les organitzacions sense ànim de lucre semblen seguir un patró intermedi mal definit i fluid que encara necessita més exploració.
El concepte de Entropia s'ha ampliat des del seu concepte original de pèrdua d'energia experimentada en la transferència fins a incloure l'aleatorietat, l'ambigüitat i el desordre en múltiples sistemes: mecànica estadística, informació, presa de decisions, sistemes socials i organitzacions. La sostenibilitat organitzativa depèn de la capacitat d'una organització determinada per mitigar els efectes d'aquesta entropia.
En un sistema tancat, l'entropia augmenta invariablement i és irreversible. Jia i Wang emfatitzen que l'esforç de l'organització per mitigar els efectes de l'entropia depèn de la capacitat dels membres per mitigar-la personalment. Recomanen un model de control quadridimensional:
- Augmentar l'aprenentatge, obrint l'individu i per tant l'organització a noves idees.
- Centrar-se conscientment en els objectius.
- Estigueu oberts al canvi constructiu.
- Entendre que caldrà assumir una certa dosi de riscos.
Durant els darrers anys, he viscut la "mort" de diverses organitzacions que eren importants per a mi. Tot i que mai vaig arribar al rang d'Eagle Scout (vaig acabar al penúltim nivell de Life Scout), els Boy Scouts of America van tenir un paper fonamental en la meva joventut. Vaig passar el meu tercer any de grau amb una organització que facilitava l'estudi d'estudiants americans a la Universitat de Viena. Va ser una experiència increïble que em va canviar la vida (la meva futura esposa també era estudiant), però el que més recordo és la capacitat de molts estudiants amb experiències vitals molt diferents de poder unir-se per formar un vincle gairebé orgànic.
La meva vida professional va estar marcada per la participació en dues organitzacions que tenien una capacitat similar per fusionar individus en alguna cosa més gran que ells mateixos. Una era un hospital que va passar de ser un hospital comunitari aparentment ordinari a convertir-se en un important centre mèdic en el termini d'una dècada. Hi havia treballat com a tècnic quirúrgic, estudiant de medicina i intern, i vaig acabar com a cap d'oftalmologia i cap de gabinet electe. La segona era una societat de subespecialitats que va dedicar els seus esforços a crear un programa educatiu de primer nivell per a tots els Estats Units i Canadà.
Vaig participar en un programa de màster en gestió mèdica (MMM) en una important escola de negocis, on vaig aprendre gran part del que ha donat lloc als conceptes que hi ha darrere d'aquest assaig. Finalment, la meva dona, els meus fills i jo vam ser membres d'una església plena de l'Esperit durant més de 30 anys que va créixer fins a convertir-se en una força espiritual que es va estendre literalment per tot el món.
Totes aquestes organitzacions tenien una característica comuna: eren significativament més que la suma de les parts. Tots tenien una "causa noble" que va impulsar els participants a ampliar els seus esforços i impactar el món en què operaven. Tot i això, en poc temps tots es van atrofiar o van caure completament. Per què?
In Drive: La sorprenent veritat sobre allò que ens motivaDan Pink explica que els diners no són el principal motivador que molta gent creu que són. En canvi, els motivadors més eficaços són: la necessitat profundament humana de dirigir les nostres pròpies vides, d'aprendre i crear coses noves, i de millorar per nosaltres mateixos i el nostre món. Autonomia, Domini i Propòsit són energitzants molt més potents que el guany econòmic per si mateix.
Warren Bennis, el "pare dels estudis de lideratge acadèmic", va ser mentor de Dave Logan, el meu propi mentor a la USC Business School. En Lideratge tribal: Aprofitant els grups naturals per construir una organització pròspera, Logan i els seus coautors van descriure els resultats de més de 10 anys d'estudi empíric sobre el paper crític Cultura organitzativa juga en el rendiment organitzatiu. Logan i jo vam ampliar la definició de cultura organitzativa de Edgar Schein a: “El patró i la capacitat d'adaptació constructiva basats en una història, uns valors fonamentals, un propòsit i un futur compartits, vistos a través d'una diversitat de perspectives.
La cultura organitzativa és una meme i es propaga a través d'una organització mitjançant la comunicació verbal i no verbal. Com a mem, canvia tant les creences com el comportament. Porta un desig conscient o subliminal de difondre's a altres membres de l'organització.
Tot i que el mem cultural pot influir fortament en una organització, no és immutable. Les pressions externes i internes i els contramems poden canviar o esborrar la seva influència.
In Lideratge tribal, Logan i els seus coautors van descriure 5 nivells de cultura organitzativa, juntament amb una descripció del comportament a les organitzacions d'aquest nivell i el lema corresponent:
Cadascuna de les organitzacions que he experimentat personalment i que he descrit anteriorment havia aconseguit una cultura de nivell 5 o de nivell 4 alt, però no la van mantenir. O bé es van transformar en altres entitats que no van aconseguir mantenir la seva "noble causa" o van deixar d'existir completament. En la majoria dels casos, no van aconseguir mantenir l'equilibri necessari entre els components "compartits" ("història, valors fonamentals, propòsit i futur”) i el “diversitat de perspectives.” Alguns van centrar una quantitat excessiva de recursos i temps en el seu "producte", però van oblidar dedicar-hi prou temps per construir-lo. cultura. En altres casos, els líders van perdre de vista la importància de facilitar la conversa amb els membres i escoltar les seves preocupacions. Es van oblidar del seu "client".
Aquest punt va ser explorat en un article recent de Brownstone per Josh Stylman, “Com l'especialització permet el mal sistèmic." A l'assaig de Stylman es fan moltes observacions importants –massa per enumerar-les aquí–, però el que més em va sorprendre va ser el seu punt que l'especialització encega fins i tot els més perspicaços davant del panorama general. Els líders poden perdre fàcilment de vista la cultura organitzativa com una de les seves principals preocupacions. Poden estar tan ocupats tallant llenya que s'obliden d'esmolar la destral.
La cultura organitzativa és vital, ja que és el mitjà per contrarestar la marxa inevitable de l'entropia organitzativa. Sovint es dóna per feta la cultura de l'organització i es presumeix que sempre hi és. Res més lluny de la realitat. Si bé la cultura organitzativa requereix un esforç per avançar, es pot perdre molt ràpidament i, un cop perduda, és molt més difícil de recuperar. Tanmateix, hi ha eines específiques tant per avançar com per protegir-la. Alguns exemples inclouen: l'ús d'un llenguatge generatiu basat en el futur en la comunicació, la responsabilitat personal mitjançant "tríades", el tancament de "forats estructurals" per augmentar la diversitat de la informació i una estructura organitzativa basada en matrius en lloc d'una relació de centre i radi.
Tot i que els líders organitzatius tenen un paper important en aquest procés, la seva principal contribució és facilitació, No impostosLa cultura organitzativa és una emergent procés. Ha de ser autèntic i una qualitat integral a tots els nivells, no només a l'alta direcció.
Hi ha lliçons importants per a la nostra situació actual mentre intentem posar en pràctica els guanys que hem aconseguit en l'àmbit polític, així com en el Moviment per la Llibertat Mèdica. L'exemple de la tradició de Te de la tarda a l'Institut Santa Fe és especialment rellevant pel que fa a la facilitació d'una cultura organitzativa emergent i autèntica. És relativament senzill i no requereix un ús excessiu dels recursos, però extremadament potent.
Aquesta "reunió informal formalitzada" permet que persones de diverses disciplines es reuneixin per compartir els seus coneixements i crear xarxes amb col·legues que poden estar fora de la seva pròpia xarxa professional. La reunió setmanal Grup d'Escriptors de Brownstone Les reunions de Zoom són un altre exemple, que ofereixen als membres una plataforma per a un ampli intercanvi d'idees de múltiples orígens i experiències, fins i tot si estan dispersos geogràficament.
Aquesta pol·linització intel·lectual creuada ha estat descrita per Steven Johnson a D'on provenen les bones idees: la història natural de la innovacióAquesta pol·linització creuada també és la força impulsora de la polinització periòdica Bombes i canonades conferències a Houston:
Pumps & Pipes és una xarxa intersectorial d'innovadors centrada en la resolució de problemes. Ens centrem en activitats que permeten que la innovació convergent tingui lloc a través de tallers, projectes i esdeveniments. Creiem que aquest enfocament conduirà a avenços significatius en les indústries aeroespacial, energètica i mèdica.
El nom prové de col·laboració fortuïta entre Lazar Greenfield, un cirurgià, i Garman Kimmel, un enginyer petrolier, sobre un filtre per prevenir embòlies pulmonars, però sense ocluir la vena cava inferior. Es basava en dispositius molt més grans que impedien que els fangs obstruïssin les canonades. Aquest coneixement sens dubte hauria estat inaccessible a un cirurgià que només llegia la literatura quirúrgica o que només parlava amb altres persones de la seva professió.
Dispositius mèdics molt més reeixits van evolucionar a través de l'expansió de la profunditat del coneixement dels mitjans per evitar i tractar les embòlies pulmonars. El filtre Kimray-Greenfield real ha estat substituït, però el concepte de col·laboració entre individus amb problemes similars, però situacions molt diferents, roman. És el amplada de coneixement que condueix a salts radicals endavant, i crec que és precisament el que Josh Stylman va descriure tan eloqüentment.
Com va dir Alan Lumsden, un dels fundadors de la Bombes i canonades conferència, declarar en 2022:
Què podem aprendre els uns dels altres? Què hi ha dins del conjunt d'eines de l'altra persona? Ja hi ha moltes solucions, però de vegades no tenim la capacitat de veure dins del seu conjunt d'eines. Això s'ha convertit en la força motriu de Pumps & Pipes durant els darrers 15 anys.
Quan l'obertura d'una organització a la informació externa permet i fomenta la innovació, deixa de ser tancada i el resultat és una disminució de l'entropia organitzativa. Si volem que el Moviment per la Llibertat Mèdica prosperi i guanyi influència, també hem de fer un esforç conscient per avançar en el nostre aprenentatge individual i ampliar tant la profunditat com la i l'amplitud dels nostres coneixements i experiència, i compartir aquests coneixements i experiències amb els altres. Aquestes accions faran avançar la cultura de l'organització en el seu conjunt i maximitzaran el nostre rendiment individual i col·lectiu.
Malauradament, alguns ho veuran com una amenaça, ja que hi ha parts interessades que tenen un interès personal en el procés. statu quo o només en un aspecte concret de la lluita:
Tots hem de protegir-nos de les nostres pròpies opinions miopes i acollir amb satisfacció la discussió autèntica d'interpretacions o conceptes alternatius. En resum, hem de continuar fent avançar la nostra pròpia cultura organitzativa i:
Continuar adaptant-nos constructivament a un panorama canviant basant-nos en la nostra història compartida, els valors fonamentals, el propòsit i el futur vistos des de diverses perspectives.
Si no ens adaptem constructivament al paisatge emergent i no reconeixem les oportunitats emergents que potser ni tan sols hem imaginat, correm el risc de concentrar-nos en guanyar petites batalles però, en última instància, perdre la guerra. Hem de concentrar-nos en l'obertura i la curiositat, buscant en el "casell d'eines de l'altre", però mantenint-nos fidels a la nostra història, valors fonamentals i propòsit. Amb aquest enfocament decidit, tindrem la major possibilitat d'aconseguir el futur que tots imaginem.
